شركت های مديريت صادرات بسته به شرايط و نياز مي توانند مديريت تمام يا بخشي از فعاليت هاي صادراتي بنگاه هاي كوچك و متوسط را به عهده بگيرند. اين شرکتها در ادبیات جهانی به EMC ها شناخته مي شوند که در تمام دنيا خدمات تقريباً مشابهي را ارائه مي دهند. با توجه به شرایط کلی و وضعیت تولیدی شرکت های کوچک و متوسط، هم افزایی توانمندی های شرکت های خدمات صادرات و همچنین شرکت های مدیریت خدمات صادرات ، می توان گام های بزرگی در بازارهای هدف در کشورهای منطقه و فرامنطقه ای برداشت که قطعاً توانمندی های صادراتی کشور را دو چندان خواهد کرد.

در این خصوص در نشستی با صاحب نظران این امر، به بررسی الزامات، ویژگی ها و اهداف شرکت های مدیریت خدمات صادرات پرداختیم تا بتوان با معرفی این توانمندی های بالفعل در حوزه بازاریابی و حمایت از صادرات ، شرکت های مختلف داخلی را با واقعیت های این رویکرد صادراتی نوین که امتحان خود را در بازارهای بین المللی پس داده اند، آشنا کنیم.

دکتر سعید مستشار مدیرعامل هلدینگ سرمایه گذاری بانک توسعه صادرات، دکتر مهدی ابراهیمی مدیر گروه مشاوران مالی و استراتژی و دکتر کامران امیدی کیا مدیر عامل شرکت توسعه تجارت برنا در این نشست به بررسی این موارد پرداخته اند.

مستشار: ما از ظرفیت های صادراتی بالقوه بزرگ و مهمی برخوردار هستیم ولی بسیاری از شرکت های ایرانی از دانش صادراتی چندانی برخوردار نیستند. این نقطه ضعف جدی است زیرا در فضای کسب و کار و تجارت بین الملل فعلی که صادرات نهادینه شده، خود را از امکانی بزرگ محروم می سازیم. به عنوان مثال ما در حوزه پتروشیمی رقمی نزدیک به 11 میلیارد دلار در سال نیز صادرات داشته ایم ولی در بخش پایین دستی و زنجیره ارزش این کالا رقم صادراتی ما در اعدادی با سقف 1 میلیارد دلار در سال نوسان کرده است. پایین بودن تکنولوژی تولید در فرآوری مواد خام همچنین عدم شناخت ادبیات رایج سیستم های تجارت بین الملل را باید از دلایل این وضعیت برشمرد.

اتفاقی که در شرکت های خدمات صادرات و همچنین شرکت های مدیریت خدمات صادرات به وقوع می پیوندد را باید پر کردن همین خلأ صادراتی عنوان کرد، زیرا این شرکت ها بین تولیدکنندگان محصولات برخوردار از مزیت های صادراتی با بازارهای بین المللی ارتباط برقرار می کنند.

هم اکنون شرکت های بسیاری وجود دارند که در غالب بنگاه های اقتصادی کوچک و متوسط فعالیت می کنند که می توان از حوزه های کشاورزی، صنایع دستی، صنایع غذایی و ... نام برد. در ابعاد بزرگ تر نیز می توان به شرکت های بزرگ پتروشیمی و فرآورده های نفتی اشاره کرد. اگر هدف گذاری خود را بر شرکت های کوچک و متوسط قرار دهیم متوجه خواهیم شد که این شرکت ها توانمندی های بسیاری دارند هرچند که بسیاری از این شرکت ها حتی دانش بنیان هستند. اما توجه دقیق تر به این قبیل شرکت ها نشان می دهد که آنها تنها دانش تولید محصول را به خوبی آموخته و این قبیل شرکت های 5 تا 10 نفره ، توان و شاید تمایلی به برندینگ و یا ایجاد دپارتمان صادراتی را نداشته و برای بازاریابی های بین المللی آمادگی لازم را ندارند؛ هرچند که برخی از شرکت های بزرگ نیز از این نقیصه ها مستثنی نیستند.

بررسی های ما نشان می دهد که بسیاری از شرکت های بزرگ هم کالاهای خود را به صورت مستقیم صادر نمی کنند، بلکه این فرآیند از کامال برخی واسطه ها انجام میشود که در پاره ای از موارد، میتواند ریسک های خاص خودش را داشته باشد، ضمن اینکه ساختار صادرات را هم در کشور به نحو مطلوب نظام مند و نهادینه نمیکند.  

با توجه به موارد فوق شرکت های مدیریت خدمات صادرات  به طور مشخص وظیفه ایجاد یک حلقه تسهیل گر بین تولیدکنندگانی که محصولات صادراتی تولید کرده و حتی محصولی که ظرفیت صادراتی شدن دارند را با متقاضیانی که در بازارهای خارجی متقاضی خرید این کالا هستند را برقرار می کنند. این چرخه تسهیل گری از برندینگ شروع شده و به کیفیت محصول ، فرآیندهای اجرایی ، بازاریابی ؛ مسائل حقوقی و قراردادی و سایر موارد تسری پیدا می کند.

شرکت های مدیریت خدمات صادرات به کمک بخش خصوصی و به کمک تولیدکنندگان کوچک و بزرگی می آیند برای آن که محصولات آنها را به بازارهای بین المللی متصل کنند. عدم هماهنگی نیازهای بازارهای مقصد با توان و نوع و شکل عملیات تولیدکنندگان داخلی لزوم تشکیل شرکت های مدیریت خدمات صادرات را روشن می سازد. هماهنگی بین دو حوزه تولیدکننده و بازار مصرف از طریق تسهیل فرآیندهای فیمابین بدنه اصلی وظایف شرکت های مدیریت خدمات صادرات به شمار می رود.

این مفهوم مفاهیم دیگری را نیز در بر دارد؛ عمدتاً فضای شرکت های مدیریت خدمات صادرات از کانال مباحث شراکت راهبردی با بخش خصوصی پیگیری می شود و نه از طریق جایگزینی با بخش خصوصی؛ چیزی که شاید محل بحث بسیاری باشد. بر این اساس باید گفت ساختارهای شرکت های مدیریت خدمات صادرات قرار است در کنار بخش خصوصی باشد در این فرآیند اجرایی.

امیدی کیا: قرار است شرکت های خرد و متوسط با کمک شرکت های مدیریت خدمات صادرات بتوانند صادرات انجام دهند. به عقیده من قبل از هر چیزی باید الزامات مدیریت خدمات صادرات شناسایی شوند. به عنوان مثال در آمریکا ظرف مدتی کمتر از 10 سال قسمت عمده ای از بازار پسته ایران تصاحب شد. این حجم از صادرات به امریکا تنها از طریق یک شرکت خاص انجام گرفت که کارش دقیقاً همان مدیریت خدمات صادرات بوده است.

این شرکت در واقع بحث صادرات و بازاریابی به صرفه در قبال تولید خوب را مطرح کرده و طبق این ساختار مبتنی بر تخصص گرایی ، زیرساختها را فراهم کرده است. یکی از الزامات شرکت های مدیریت خدمات صادرات این است که شرکت های کوچک و متوسط که توان مالی لازم را برای فراهم کردن زیرساخت های صادراتی نداشته حتی در این حوزه در تنگناهای مالی هستند را پوشش دهد. این در حالی است که هزینه های بازاریابی بسیار بالاست. از طرفی رقابت منفی و مخرب تولیدکنندگان داخلی در یک بازار مشابه می تواند ضربات جبران ناپذیری را بر پیکره صادرات محصولی خاص وارد سازد. متأسفانه دیده شده است که برخی از تولیدکنندگان در بازارهایی خاص رقیب یکدیگر بوده اند در حالی که در کشورهایی همچون ترکیه، اتحادیه هایی وجود دارد که مسئول هماهنگی، برنامه ریزی ، قیمت گذاری و بازاریابی بوده و تولیدکننده ها را سازمان می دهند البته تولیدکنندگان نیز از آنها تبعیت و پیروی می کنند. این در حالی است که در بسیاری از واحدهای صنعتی کوچک و متوسط تشتت و چند صدایی های بزرگی دیده و شنیده شده است.

از دیگر الزامات حضور شرکت های مدیریت خدمات صادرات، الزمات نرم افزاری است، زیرا ما در کشور خودمان به بحث نرم افزار بی توجه بوده ایم. در بسیاری از شرکت ها شاهدیم که به دنبال به روزرسانی سخت افزارها بوده و هستند. گاهی دیده شده که جدیدترین تکنولوژی ها و سیستم های سخت افزاری را خریداری کرده ایم ولی همچنان تولید و خروجی واحدهای صنعتی در نهایت چیزی را که انتظار داریم نیست و کیفیت بالایی ندارد. دلیل این رخداد این است که ما نرم افزار را به همراه تکنولوژی وارد نکرده ایم. آن چیزی که شرکت های بزرگ را برند می کند ، بخش کوچکی از آن سخت افزار است، بخش اصلی و مهم آن نرم افزار و نیروی انسانی است و منابع انسانی و تکنولوژی های انجام کار در شرکت های موفق اهمیت بیشتری دارند.

با توجه به موارد فوق باید شرکت های مدیریت خدمات صادرات تشکیل شوند تا بتوانند این بخش را پوشش دهند؛ یعنی رویکردهای اجرایی و نرم افزارها و شیوه های جدید مدیریتی در امر صادرات را به کار ببندیم. شرکت های مدیریت خدمات صادرات به منظور تخصص گرایی و یکپارچگی تشکیل می شوند که اصلی ترین الزامات تأسیس شرکت های مدیریت خدمات صادرات هستند؛ یعنی شحص حقیقی و حقوقی که واقعاً تولیدکننده است، تولید کرده و فرآیندهای صادراتی به کمک شرکت های مدیریت خدمات صادرات شکل یکپارچه ای به خود بگیرند یعنی در صادرات و بازاریابی به گونه ای عمل شود که بتوان یک تصویر واحد را در بازارهای هدف ارائه داد.

ابراهیمی: در حوزه صادرات یک سطح استراتژیک و یک سطح عملیاتی وجود دارد. همچنین بازارهای صادراتی را می توان از منظرهای مختلفی همچون منظر بازار، ساختار و نرم افزاری مسائل حوزه صادرات بررسی کرد. در واقع اگر بخواهیم از سطح استراتژیک به مسأله نگاه کنیم به این واقعیت می رسیم که ما یک عدم هماهنگی در نهادهای حاکمیتی ، اجرایی ، قانونگذاری و نظارتی در حوزه صادراتی کشور داریم. این واگرایی و عدم هماهنگی مسأله زاست. این درحالی است که سیاست گذاری های یکپارچه ای که باید در سطح ملی صورت پذیرد ، در کشورهای موفق صادراتی نقش آفرینی کرده است. با مطالعاتی که انجام داده ایم ، متوجه شدیم که در سطح استراتژیک و ملی، همگرایی بسیاری بین نهادهای کشورهای مزبور وجود دارد که باعث می شود تمرکز روی نقطه ای خاص و واحد انجام پذیرد که آن هدف واحد ، صادرات است.

به عنوان مثال فعالیت اگزیم بانک ترکیه بر روی تقویت و توانمندسازی درون سیستمی و بنگاه های تولیدی خودش متمرکز است. در ضمن سیستم روی بازار نیز تمرکز دارد. به نظر می رسد در کشورهایی مثل ترکیه و چین به دنبال این هستند که ابتدا محل ، موقعیت و شناسایی فرصت های صادراتی را در دستور کار قرار داده و در گام دوم تمام الزامات آن را توسط نهادهای حاکمیتی و به صورت غیرمستقیم توسط شرکت های بخش خصوصی تأمین می کنند؛ به صورتی که عملاً دولت با بخش خصوصی وارد شراکتی راهبردی شده است. این نحوه تعاملی است که در این کشورها ، دولت با بخش خصوصی خود انجام می دهد.

تلاش این دولت ها در این است که تولیدکننده و صادرکننده ها کیک صادراتی را بزرگ تر کنند نه اینکه سهم کیک یکدیگر را بربایند و این همگرایی در دستور کار این دولت ها قرار دارد.

ما در بحث تشکیلات شرکت های مدیریت خدمات صادرات، مجموعه هایی مانند سازمان توسعه تجارت، سازمان شهرک های صنعتی و مجموعه های مشاوره مستقل در کشور داریم. تقویت و هم افزایی این نهادها و تشکیل نهادهای جدید باید در دستور کار قرار بگیرد و به صورت یک پروژه یکپارچه اتفاق بیفتد. باید برای صادرات یک پروژه ملی تعریف کرد تا این نهادها با هم افزایی با یکدیگر بتوانند نقش آفرینی برجسته ای داشته باشند. یکپارچه سازی و ایجاد پنجره واحد در حوزه صادرات باید اتفاق بیفتد و در ادامه باید به دنبال تشکیل چرخه صادرات باشیم و در این راستا تفکر بازارگرایی تفکری است که باید به آن توجه کنیم.

در حال حاضر به تفکیک کشورها ، نیاز و ظرفیت تقاضا باید متمرکز بوده و تنها نگاه محصول گرا در حوزه صادرات کافی نیست. ما به لحاظ عملیاتی باید ببینیم سرمایه های فکری خودمان در چه وضعیتی است. باید دید سرمایه های فکری ما به لحاظ سرمایه انسانی و ساختاری و سرمایه ارتباطی در چه موقعیتی قرار دارند و آیا به اندازه کافی در این خصوص کار شده است یا خیر و یا این پرسش که بخش خصوصی ما در کجا قرار دارد. به نظر می رسد بایستی به جای نگاه SWOT Base (شناخت محیط پیرامون سازمان ) و یا نگاه فرصت-تهدید و یا قوت و ضعف ، نگاه هدف محور داشته باشیم و برای رفع موانع و گلوگاه های نگاه هدف محور ، تلاش کنیم.

اگر بخواهیم بر اساس SWOT Base نگاه کنیم همواره در هاله ای از محدودیت ها قرار خواهیم داشت. نگاه هدف گرا در کنار واژه «ما می توانیم» می تواند در مسیر بالقوه شدن پتانسیل های ناشناخته حوزه صادراتی ما مؤثر باشد و در این مسیر محورهای ناشناخته  باید استخراج شود و بر اساس آسیب شناسی و مطالعه کار کرد.

مستشار: یکی از دلایل تأکید ما بر امر صادرات وجود ظرفیت های صادراتی بسیاری است که تاکنون از آنها استفاده نکرده ایم. همچون با توجه به مزیت های تولیدی و صادراتی و بحث های بسیاری که تاکنون در خصوص توانمندی های صادرات غیر نفتی مطرح شده ، نمی توان در مورد اقتصاد مقاومتی صحبت کرد ولی بازارهای صادراتی و هدف مند کردن تولید صادرات محور را فراموش کرد. باید بپذیریم که کشور ما ظرفیت های صادراتی بسیاری داشته و دارد که یا هنوز بالفعل نشده و یا روند صادرات محور شدن آنها به درستی انجام نپذیرفته است.

در سطوح استراتژیک و عملیاتی الزاماتی وجود دارد و باید به این نکته اشاره داشت که در صورت نبود شرکت های مدیریت خدمات صادرات و یا خدمات صادرات، چه خلأهایی باقی خواهد ماند. در این خصوص باید به 3 چارچوب کلی اشاره کرد: ساختار شرکت های مدیریت خدمات صادرات و قابلیت های آن ، رابطه ساختارهای مدیریت صادرات با نهادهای حاکمیتی بخش خصوصی و ویژگی های زنجیره ارزش و در نهایت تجربه سایر کشورها. بررسی 3 چارچوب فوق را باید بسیار مهم ارزیابی کرد؛ زیرا در صورت شفاف شدن موارد فوق، می توان به پرسش های جدیدی پاسخ داد. پرسش هایی از جمله این سؤال که چه شد که در بازار آماده ای همچون روسیه وارد نشدیم و یا چندان موفق نبوده ایم؟

موارد فوق نیاز به بازتعریف برخی داده های اساسی را خاطرنشان می سازد؛ مواردی همچون جایگاه شرکت های مدیریت خدمات صادرات؛ خدمات ارائه شده ، الگوها ، نحوه معادلات بخش های خصوصی و دولتی با یکدیگر و نهایتاً آسیب شناسی آنها و توجه مجدد به تجربه سایر کشورها و حتی آسیب شناسی رفتار و تجربه کشورهای رقیب که این موارد در بدنه زیرمجموعه شرکت برنا انجام پذیرفته است.

امیدی کیا: به نظر می رسد شرکت های مدیریت خدمات صادرات را باید مجدداً برای شرکت ها و تولیدکنندگان مختلف بازتعریف و معرفی کنیم زیرا نقش این شرکت ها در راهبری صادرات اهمیت بسیاری داشته و بسترهای صادراتی بیشتر و بهتری را ایجاد می کنند. شرکت های مدیریت خدمات صادرات لزوماً تمامی خدمات را خودشان به صورت مستقیم ارائه نمی کنند. تحقیقات ، لجستیک ، مسائل حقوقی ، وصول مطالبات و نقل و انتقالات وجوه را می توان در این چارچوب ها مطرح کرد. ارکان اصلی این شرکت ها را باید تجارب و سابقه عملکرد به شمار آورد که در کنار تخصص گرایی و ایجاد شبکه های صادراتی می توانند همگرایی در صادرات را افزایش داده و در نهایت به هم افزایی توانمندی ها نیز منتهی شود. متأسفانه مهمترین دلایل در عدم موفقیت شرکت های مدیریت خدمات صادرات را باید عدم وجود فرهنگ کار تیمی به شمار آورد. در سایر کشورها این رویکرد توسط اتحادیه ها انجام می شود که البته یکی از وظایف اصلی آن ها محسوب می شود. در کشور ما نیز هم اکنون بانک توسعه صادرات مشتریان بزرگ صادراتی را شناسایی کرده و از آن ها حمایت می کند.

حالت دوم را باید در شرکت های کوچک و متوسط بررسی کرد که البته به این بخش از واحدهای تولیدی تسهیلات مالی اعطا شده ولی عموماً تسهیلات چاره کار نیست، بلکه نداشتن دانش صادراتی در واحدهای کوچک و متوسط را باید دلیل اصلی ضعف بسیاری از شرکت ها در امر صادرات به شمار آورد. از سوی دیگر باید به این مطلب نیز اشاره داشت که بسیاری از کالاهای خاص در بازارهای هدف توجیه صادراتی دارد هرچند که استراتژی صادراتی برای کالایی خاص لزوماً در کالا یا بازاری دیگر نمی تواند همان توجیه را داشته باشد. باید اولویت صادراتی تعریف کنیم و با تخصیص منابع درست ، استراتژی صادراتی دقیقی تعریف کنیم.

ابراهیمی: در چارچوب های صادراتی دغدغه ما شرکت های بزرگ نیست. در کشوری همچون امریکا 70 درصد از صادرات از طریق شرکت های کوچک و متوسط موسوم به SMEs صورت می پذیرد که نشان می دهد نیاز به ساماندهی این شرکت ها ضرورت دارد هرچند که خوشه های صادراتی، خوشه های صنعتی و تعاونی ها چندان موفق نبوده اند. در چارچوب شرکت های مدیریت خدمات صادرات دانش بیرونی یا همان اطلاعات از بازارهای صادراتی به شرکت های تولیدکننده وارد شده همچنین ابعاد فعالیت های مورد نیاز و دغدغه های اصلی به ساختار تولید منتقل خواهد شد. همچنین بسیاری از شرکت های تولیدی با ظرافت های صادراتی آشنا نیستند مثلا زبان ، ادبیات و حتی گویش های صادراتی در کنار نیاز به صادرات پایدار در برابر عرضه های فصلی مواردی که به موفقیت های صادراتی کمک بسیاری خواهد کرد.

امیدی کیا: برندسازی و حضور در نمایشگاه های خارجی هزینه زیادی در بر دارد که از عهده غالب شرکت های کوچک و متوسط بر نمی آید. همچنین باید این واقعیت را نیز پذیرفت که حضور طولانی مدت بسیاری از شرکت ها در بازارهای صادراتی شاید غیرممکن باشد. از سوی دیگر بسیاری از شرکت ها لزومی ندارد که وارد فعالیت های صادراتی شوند.

مستشار: پس از پذیرش این مطلب که آیا شرکت های مدیریت خدمات صادرات ضروری است باید به این سوال پاسخ داد که آیا منافاتی با رقابت با بخش خصوصی از سوی بدنه حاکمیتی ایجاد می کند یا خیر؟ استفاده از پتانسیل شرکت های مدیریت خدمات صادرات الزامی نیست که در چارچوب برخی الزامات ، فعال شدن آن ، شرکت های بخش خصوصی حذف شوند. شرکت های بزرگی نیز نیازی ندارند که در این مسیر حرکت کنند. ذی نفع اصلی در این ارتباط صادراتی تولیدکننده یا تأمین کننده کالایی است که نمی تواند به تنهایی به صادرات اقدام کند. همچنین به کمک شرکت های مدیریت خدمات صادرات ، می توان کالای اصلی را در صورت پایدار بودن تولید ، حتی با برند تولیدکننده در بازارهای صادراتی عرضه کرد.

در ساختار خدمات صادرات قرار نیست به یک شرکت و یا یک شخص محدود شده همچنین قرار نیست که سهمی از بخش خصوصی جدا شده و به یک شرکت دولتی متصل شود. بلکه تنها قرار است که خدمات صادراتی ارائه شود. در این خصوص یکپارچگی ، تخصص گرایی و تسهیل گری رویکردهای عملیاتی و اصلی شرکت های مدیریت خدمات صادرات است. شرکت های مدیریت خدمات صادرات به بزرگ تر شدن کیک اقتصاد با رویکرد توسعه و تقویت صادرات کمک خواهد کرد نه کندن سهمی از یکدیگر. به بیان دیگر، شرکت های مدیریت خدمات صادرات  با بخش خصوصی نقش هم افزایی داشته و دارند و بدون ایجاد این هم افزایی بین تولیدکنندگان دارای پتانسیل صادراتی و شرکت های مدیریت خدمات صادرات، نباید انتظار اتفاق ویژه ای در عرصه صادرات را داشته باشیم، ضمن اینکه شرکت های مدیریت خدمات صادرات به نوعی، وظیفه اییجاد یکپارچگی و اطمینان بخشی در فضای صادراتی کشور را هم برای خریداران در بازارهای هدف ایجاد میکنند.

امیدی کیا: برنامه ریزی ها برای ایجاد کنسرسیوم های صادراتی در محصولاتی خاص انجام گرفته است. به عنوان مثال در کالاهای بازارپسندی همچون کشمش شاهد رقابت هایی مخرب و دقیق تر ، رقابت منفی هستیم که با تشکیل کنسرسیوم های صادراتی ، این دغدغه شاید برای همیشه مرتفع شود. در شرکت برنا حلقه های تأمین قوی ، منطقه بندی جغرافیایی بر پایه محصولات کشاورزی مختلف ، تعیین استانداردهای و شیوه های بسته بندی در دستور کار قرار داشته و در این خصوص موفقیت های بزرگی نیز به دست آمده است.

مستشار: نکته ای که باید در پایان اشاره کنم، این است که در راستای تسهیل گری صادرات و معرفی هرچه بهتر محصولات ایرانی به بازارهای جهانی، به زودی مکان بازار اینترنتی برای عرضه عمده و خرد محصولات ایرانی، با حمایت هلدینگ بانک توسعه صادرات و توسط یک شرکت دانش بنیان راه اندازی خواهد شد. ازطریق این مکان بازار که چیگل نامگذاری شده، دسترسی اینترنتی به کالاهای ایران به 20 زبان زنده دنیا فراهم خواهد شد. در این مکان بازار محصولات صادراتی ایران به 20 زبان دنیا با جزئیات مورد نیاز معرفی میشود و امکان سفارش، بصورت خرد و عمده و پرداخت وجوه با ارزهای مختلف، در این مکان بازار فراهم شده است، به این ترتیب متقاضیان محصولات ایرانی از کشورهای مختلف میتوانند ازطریق مکان بازار چیگل، محصولات موردنظر خود را با زبان موردنظر خود، سفارش داده و دریافت کنند. امیدواریم راه اندازی این مکان بازار، بتواند نقش مؤثری در افزایش صادرات کشور، به ویژه توسط شرکت های کوچک و متوسط – که نیاز به حمایت و پشتیبانی بیشتری در عرصه صادرات دارند - داشته باشد.